关注【本头条号】更多关于企业管理、员工激励、薪酬制度、绩效激励等内容免费与你分享！私信“资料”送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。

导语：

如果公司的工资不是由底薪＋绩效＋奖金等项目组成，那工资该怎么由什么项目组成呢，或者说工资就不应该由多个项目组成而应来个一口价吗？所以，工资理应且最好由多个项目组成，这有深刻的原因。

在我看来，公司的工资由底薪、绩效、奖金等项目组成，是因为每种工资项目都有它本身的特殊意义，离开这些工资组成项目或者缺少这些项目，工资都不完整，更不健全。

我们都知道，工资里面的底薪就是俗称的最低工资标准，这是任何一个公司都必须具备的，其作用就是为了保障员工的基本工资收入，也是为遵守工资政策而为。

至于绩效工资，它的意义更符合“按劳分配”的原则，谁的业绩突出，谁的绩效工资就拿的高，谁的业绩差，谁的绩效工资就低甚至没有，这有利于激发员工的工作热情，也有利于提升员工的工作能力，因此很多没有绩效工资的公司都逐渐增加了工资的项目组成，目的就是想要创造公司和员工双赢的局面。

至于奖金，这是正常工资以外的额外激励部分，主要是对按时按质或超额完成任务的员工进行的物质激励，也是公司经济效益良好的明证。

因此，底薪保障的是员工基本的生活，绩效保证的是员工付出应有所得，而奖金是员工能力的认可，员工想要挣工作的钱，想要存更多的钱，想要家庭生活更优越，就必须在绩效和奖金上面下功夫。所以说，底薪、绩效、奖金等工资项目组成部分都有其本身的特殊意义，它们共同构成了工资的基本框架，缺少某个工资项目，工资都不完整、不健全。而一旦公司的工资结构不完整不健全，势必影响到员工的收入，最终也影响公司的高效运转。

在我看来，很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

面对现实，很多中小企业传统加薪的弊端：

底薪+提成的弊端：

加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！

从人性的角度来看，我永远相信：

利益点在哪里，人的时间和精力就在哪里。物质利益是绝大多数人的第一驱动力。只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！

所以：

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

《绩效核能》设计工具书（附各个行业设计方案）

让员工加薪，不加企业运营成本的管理的方案，让员工自动自发的拼命工作的书

关注私信“资料”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频！