商业银行人力资源管理再造

一

问题的提出

知识经济时代，企业拥有人力资本存量的高低直接决定了企业创新能力的强弱和竞争优势的大小，而资本存量的增加，依赖于人力资源管理的有效性。因此，不断强化和创新人力资源管理是企业获得持久竞争力的关键。随着金融开放程度的不断深化，国有商业银行面临着日趋激烈的业务竞争，尤其是人才竞争。股份制银行、非银行金融机构和外资银行等纷纷介入，利用其高工资、高福利政策从国有商业银行挖走各类人才的危险已迫在眉睫。国有商业银行如不对现有的人事管理体制进行创新，就必然会导致人才大量外流、人力资本贬值，核心竞争力难以形成。人力资源管理创新不是对计划经济条件下形成的行政化、机关化、非企业化的模式进行小修小补，而是对整个人力资源管理体系进行再造。基于迈克·哈默提出的企业再造的概念，国有商业银行的人力资源管理再造是指：银行投入资本，发现、利用、开发全体银行员工的素质和潜能，通过合理的招聘、配置、激励、教育培训等手段，调动全体员工的积极性，发挥员工的创造力，把员工的潜能转化为银行最为有效的竞争力量。

二

金融创新对国有商业银行

人力资源管理的要求

金融创新是现代商业银行获取竞争优势的决定性力量。金融创新包括金融制度创新、金融工具创新、金融服务创新等，而创新的关键在于能否培养出一批具有创新能力的员工并能及时、有效地提供全能化的服务。这对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。

1.人力资源管理必须渗透文化力。良好的企业文化氛围会影响员工的价值体系，使之与其从事的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性，激发其发自内心的自觉行为。创新时代对人与组织的协同性要求更高，因而要求国有商业银行更加注重企业文化的培育。

2.人力资源管理必须发掘整合力。所谓的整合力是指：银行内部人力资源配置引入市场机制，员工组合是一个有机的整体而不是松散的集合，能充分发挥人力资源的协同作用，实现人力资本的最佳使用效率，降低经营活动中的摩擦成本。在金融创新条件下，整合力是国有商业银行塑造核心竞争力的关键，因而也是人力资源管理的重点。

3.人力资源管理必须贯穿激励力。金融创新给银行各阶层员工创造了更加广阔的发展空间，同时也引发了人员在各银行间的频繁流动。如果员工在本企业内无法实现预期目标，就必然会流向其他企业。所以，对员工持续和有效的激励对国有商业银行来说非常重要，而金融创新更是要求这种激励从脉冲波转化为持续的动力源。

三

我国国有商业银行

人力资源管理中存在的问题

1.人力资源管理模式僵化，人力资本投资渠道单一

我国国有商业银行长期处在计划经济的约束下，人力资源管理的核心在于“管”，还没有充分认识到人力资本对银行竞争的重要性。银行业务只是注重简单的机械式劳动，忽视了员工的创造能力，造成管理职能错位，工作方式被动。另外，我国国有商业银行管理职能局限在工资分配、人员调动等行政事务方面，工作专业化水平低、附加值不高，且与其发展战略脱节。这种僵化的运作必然导致人才的大量外流，而我们应对人才外流的人力资本投资策略只是一味地“引进人才”，却没有构建适合人才成长的企业文化环境，致使银行体制松散，员工与银行关系淡化，员工与员工之间整合力差，这与现代银行业的发展和金融业的国际惯例要求相去甚远，无法应对日益激烈的国际人才竞争。

2.人力资源配置效率低下，对员工开发相对不足

我国国有商业银行目前仍采用传统型人力资源管理方式，人力资源配置既存在管理、专业技术人员缺乏的问题，又出现了人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。银行本身没有视员工为可无限开发的宝贵资源，员工在银行中的位置等同于资金和设备，人与岗位不匹配的现象十分严重。在人员培训方面，对普通员工提供的培训带有偶然性，其目的大多是为了普及新政策或新的操作规程；对于提高专业知识方面的培训，对象主要局限在管理者范围，带有明显的福利性质，培训内容也大多注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发。这种方式不能很好地适应业务发展和金融创新的需要。

3.物质激励作用有限，精神激励流于形式

我国国有商业银行的激励机制还不完善，物质激励的作用非常有限，目前仍以平均主义为设计原则。现行的工资制度是国家对国有商业银行的工资管理实行总量控制，这种工资总量控制的管理办法还远未达到激励的程度。另外，员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低。虽然我们进行过多次薪酬制度改革，但尚未建立起一套系统的、科学合理的体系，很难为普通员工和关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资。另一方面，我国国有商业银行目前对员工几乎没有精神激励，银行的经营业绩只能靠全体员工的奉献精神来维持，就此形成的激励作用微乎其微，所以难以形成公平竞争，发挥人、薪酬机制吸引人的激励力。

四

我国国有商业银行

人力资源管理再造的构想

01

整体思路

从我国国有商业银行人力资源管理的现状来看，根本的问题在于：人力资源管理权力距离大，因而再造的目的在于减少并消除管理权力距离，提高人力资源管理的效用和效率。我国国有商业银行原有的人力资源管理主要侧重于人员的规划、培训与激励3个方面。在创新条件下，如果继续加强规划力，员工结构可以得到机械性改善，但整体效用不会有明显的提升，甚至可能会导致人事决策高度集权。就人员培训和激励而言，由于员工具有很大惰性，要使其积极上进需要组织施以压力，因而必须继续加强培训力和激励力；培训力是加强整合力的关键，整合力的提高又建立在员工素质提高的基础之上，因此，国有商业银行应更多考虑员工素质的不断提升和长远发展，在此基础上培育有利于员工成长的企业文化环境。就激励力而言，应该以“人本管理”的思想为导向，更加注重人的社会属性，避免采用惩罚性手段，更多采用鼓励手段以维持激励的有效性。

02

再造的举措

（1）文化力再造

第一，培育高素质的管理阶层。从某种意义上讲，管理阶层对所在银行的文化氛围有很大影响，因为他们是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。领导自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以在保护员工的工作积极性，发挥员工的工作潜能，培养团队精神的过程中，领导层首先要自我重塑，使之成为真正意义上的银行家而非银行官员，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。

第二，营造有特色的国有商业银行金融文化。要重新定位员工在银行中的作用，充分尊重员工个性要求和发展，在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。要建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、支持、和谐的人际关系，增加员工的归属感以建立员工价值体系，形成具有内聚力的价值观。

（2）整合力再造

第一，树立不拘一格选人才的观念，坚持“公开、公平、公正”的原则，根据岗位的需要，采取竞争竞聘上岗、岗位双向选择等方式，选用适当的人才。用人所长，量才而用，科学配置人力资源，做到人与岗位的匹配，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务及表外业务等岗位配备精英，给善于开拓创新的人才提供施展才华的机会，将一线人力资源营运放到比资本营运、信贷资金营运更重要的位置上去。此外，要加强基层员工的内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不断优化专业结构和职能结构，促进相互间优势互补，有效提升国有商业银行在经营管理前沿的整体战斗力。

第二，利用银行自身培训机制、银行外培训机构以及银行内部职员相互培训，逐步造就懂经营、善管理、专业过硬的复合型人才，使全体员工对银行的方针政策、所处的环境、面临的问题有所了解以产生合力效应。要有计划、有步骤地安排高级管理人员进行金融知识、企业管理、市场营销等方面的培训，更新其理念、拓展其思维、提高其能力。另外，要对员工进行持续的创新素质培训，培养其创新意识和动机以及创新才能和实践能力。

03

激励力再造

第一，建立起科学的考核制度和畅通的晋升渠道。采用上级对下级、平级之间和下级对上级互相考核的办法，明确每个员工、每个岗位的权、责、利，并将考核指标进行量化以提高考核的科学性。要打破晋升中的“暗箱”，坚持“公开平等、竞争择优”的原则，增加透明度，让员工看到未来发展的希望并对企业和自己的前途充满信心。

第二，建立起个人奖金、团队激励计划和专业型人才特别设计工资报酬相结合的薪资制度。个人奖金是补充基本工资的一种激励性付款，它具有向做出更多努力的员工提供更多报酬的特点，有利于激发员工的能动性。另外，随着团队生产和工人之间的合作重要性的加强，以团队或小组为基础的激励报酬变得越来越自主化，协定的绩效标准被超过后，给予团队成员激励性的奖金，这不仅能调动员工的积极性，而且能提高其合作能力并间接提升人力资源的整合力。此外，为了稳定部分专业水平很高的专家型人才，进一步发挥他们的专业潜能，可为他们设计专业型工资报酬制度，通过制定诸如科技人员等级制、客户经理等级制等办法使他们为国有商业银行的发展继续创造价值。

作者：刘润生，北大纵横合伙人